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Goldgräberstimmung beim E-Food II

Wie im ersten Teil des Artikels (veröffentlicht im markenartikel 4-5/2021) aufgezeigt, bietet der deutsche E-Food Markt seit Beginn der Corona-Pandemie große Wachstumspotenziale. Deren langfristige Erschließung stellt die Anbieter, deren Online-Handelssysteme sich unterscheiden, jedoch vor die Herausforderung, nun ein profitables Business-Model zu schaffen. Dessen Umsetzung wird durch die im hiesigen Lebensmittelhandel ohnehin sehr geringen Margen und einen damit einhergehenden hohen finanziellen Einsatz gerade im E-Food erschwert. Zumindest gegenwärtig zeichnet eine genauere Betrachtung der real erzielten Renditen ein (noch) eher verhaltenes Bild.

Effizienz und Effektivität zählen

Auch wenn die Vorbehalte gegenüber dem Online-Handel mit Lebensmitteln pandemie-bedingt in den Hintergrund rücken, gilt: Die multisensorische Begutachtung frischer Lebensmittel bleibt eine Lieblingsbeschäftigung deutscher Konsumenten. Die reine Digitalisierung der bestehenden Offline-Handelswelt gerät in diesem komplexen Umfeld daher schnell an ihre Grenzen. Sie trägt kaum dazu bei, Konsumenten nachhaltig für den Online-Kauf von (speziell frischen) Lebensmittel zu gewinnen. Erst die anbieterseitige Effizienz, insbesondere der Logistik, und die nachfragerseitig-ausgerichtete Effektivität in Bezug auf Customer Experience und Convenience führen dazu, dass Kunden sich regelmäßig für den Online-Kauf von Lebensmitteln entscheiden. Nur so können Anbieter notwendige finanzielle Einsätze überschaubar halten, wettbewerbsfähige Umsätze generieren und sich langfristig als erfolgreicher Player auf dem neuen Spielfeld etablieren.

Das durchaus vorhandene Marktpotenzial könnten neben Händlern auch Hersteller dazu anregen, im Sinne eines Direct-to-Consumer-Ansatzes in den E-Food Markt einzusteigen, wie das Beispiel Flaschenpost oder auch Abonnementmodelle von regionalen Bauern belegen. Gleichwohl geht damit auch oder gerade für Hersteller eine ganze Reihe kostenintensiver operativer Umsetzungen im Sinne der aufgezeigten anbieterseitigen Effizienz einher – insbesondere im Bereich der Logistik. Hier geht es um Fragen wie das Handling nicht mehr sortenreiner Paletten, Anforderungen an spezifische Verpackungssysteme, Verzicht auf Bündelungspunkte, individuellere Abwicklung und Kommissionierung etc. Dies alles ist für Hersteller zumindest in Bezug auf ein Vollsortiment bei den gegenwärtig gegebenen Preis- und Kostenstrukturen nur schwer vorstellbar. Hersteller müssten sich letztendlich in die Gestaltung einer Einzelhandelsstruktur begeben. Bei einem extrem spezialisierten Sortiment ist dieser Sachverhalt sicherlich anders zu beurteilen. Im klassischen E-Food haben deshalb die Anbieter der Online-Handelssysteme Heimvorteile.

Der Kunde entscheidet

Der Schlüssel zum Markterfolg ist es also nicht zuletzt ein anbieter- und kundenseitig gemeinsam entwickeltes Verständnis von E-Food aufzubauen. Mittels des Modells einer Customer Journey kann dieses Verständnis zielgerichtet identifiziert und implementiert werden. Denn erst die Betrachtung der Player und ihrer jeweiligen Stärken aus Kundenperspektive ermöglicht eine mehrwerterzeugende Customer Experience, Kundenzufriedenheit, Kundenloyalität und letztendlich die langfristige Erschließung des Marktpotenzials.

Wie ein überraschend anderes Erlebnis gepaart mit einer flexiblen und verlässlichen Zustellung zu dauerhafter Akzeptanz und einem rentablen Business führen, lesen Sie im vollständigen Gastbeitrag von Prof. Dr. Roland Mattmüller, Julia Elspaß, M.Sc. (beide EBS Universität für Wirtschaft und Recht) und Dr. Harald Münzberg, Gründer der gleichnamigen Unternehmensberatung, in markenartikel 6/2021. Zur Bestellung geht es hier.



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vg 24.06.2021