Familienunternehmen: Nachfolge, aber bitte richtig!

Die Zeiten, in denen ein Familienunternehmen mit einer hohen Selbstverständlichkeit an den erstgeborenen Sohn übergeben wurde und dieser Sohn ebenso selbstverständlich die Nachfolge antrat, sind vorbei. Mit wachsender Individualisierung der Gesellschaft, aber auch mit wachsenden Qualifikationsanforderungen und der Gleichberechtigung verliert das klassische Rollenmodell seine Gültigkeit: Es ist nicht mehr selbstverständlich, dass der Erstgeborene die Nachfolge antritt. Dies stellt Familienunternehmen vor große Herausforderungen, denn Wille, Motivation und Eignung des potenziellen Nachfolgers tragen wesentlich zu einer gelungenen Nachfolge bei.

Doch welche Persönlichkeit weist ein Nachfolger auf, der sich zum Familienunternehmen bekennt? Welche Motive treiben ihn oder sie an? Neben der Frage nach den nötigen Qualifikationen sind diese Fragen unter von zentraler Bedeutung, wenn von Nachfolge die Rede ist. Denn ohne die richtige Persönlichkeit, die richtige Motivation und das richtige Umfeld bringt alle Qualifikation wenig.

Eine neue Studie des Wittener Instituts für Familienunternehmen (WIFU), entstanden in Kooperation mit der Banque de Luxembourg, zeigt nun, dass sich in Bezug auf die untersuchten Nachfolger ein recht detailliertes Persönlichkeitsbild zeichnen lässt. Dieses unterscheidet sich generell von dem eines Unternehmensgründers. Nachfolger, das wird deutlich, sind keine Unternehmer, die eine bestimmte Vision gegen alle Widerstände durchsetzen. Sie sind vielmehr durchaus sozial eingestellt und an Werten orientiert. Ihnen geht es eher darum, Bestehendes zu bewahren als im Sinne einer kreativen Zerstörung Neues zu erschaffen.

Die Studie zeigt aber auch einige Problemfelder. Die Nachfolger zeigen explizite Motive, die den Erwartungen ihrer Umwelt und dem Typus des Unternehmers entsprechen. Dagegen sind ihre impliziten, tief sozialisierten Motivlagen völlig individuell. Dies muss nicht unbedingt problematisch sein, etwa wenn eine explizite Motivlage nur die Steigerung einer impliziten darstellt. Sollte es jedoch einen Konflikt zwischen impliziten und expliziten Motiven geben, kann dies mittelfristig zu einem persönlichen und unternehmerischen Scheitern führen, schlimmstenfalls zu gesundheitlichen Beeinträchtigungen (z. B. Burnout). Da es weder im Sinne der Familie noch des Unternehmens sein kann, Glück und Zufriedenheit des Nachfolgers für das Unternehmen zu opfern oder den Fortbestand des Unternehmens an eine unklare Motivation zu koppeln, müssen potenzielle Nachfolger zunächst mit sich selbst ins Reine kommen. Das Erkennen und Priorisieren der eigenen Motive ist Voraussetzung für eine langfristige hohe Arbeitsmotivation.

Daneben ist eine der zentralen Erkenntnisse, dass die Attraktivität der Nachfolge als Karriereentscheidung da liegt, wo sie eigentlich nicht liegen sollte: Nachfolger wählen die Nachfolge häufig auch, weil sie sich so Leistungsdruck und Karriererisiken auf dem Arbeitsmarkt entziehen können. Die Nachfolge wird dann angetreten, wenn der potenzielle Nachfolger das Gefühl hat, mit geringem Risiko und Aufwand ein Maximum an Rendite zu erwirtschaften. So nachvollziehbar und verlockend ein vorgezeichneter Karrierepfad erscheinen mag, muss dennoch darauf geachtet werden, dass dies nicht zum primären Entscheidungskriterium für oder gegen die Nachfolge wird.

Die Studie steht hier kostenlos zum Download zur Verfügung.