Telco-Branche: Auf dem Weg ins die Disruption

In nicht einmal drei Jahren wird sich die Datenflut in Deutschland unter anderem aufgrund von Technologien wie Virtual Reality erneut potenziert haben. Der VR-Markt wird in Deutschland spätestens 2020 einen Gesamtwert von einer Milliarde US-Dollar erreichen. Der Anteil mobil generierter Daten steigt bis dahin auf etwa 27 Prozent am Gesamtaufkommen und die Tendenz zeigt weiter nach oben. Zum Vergleich: 2013 waren es zehn Prozentpunkte weniger. Davon können Telekommunikationsunternehmen (Telco-Unternehmen) profitieren – oder eben nicht. Mit der Studie „To be or not to be“ zeigt Deloitte mögliche Entwicklungsszenarien zu künftigen Businessmodellen von Telco-Gesellschaften auf.

Insgesamt entwirft die Studie vier Zukunftsszenarien für die heute noch nahezu marktbeherrschenden Telco-Unternehmen bis zum Jahr 2030:

1. Generalist mit Marktmacht
In diesem Szenario besetzen und bedienen die Telco-Anbieter – wie auch derzeit – sowohl den Bereich Technik und Infrastruktur als auch die Kundenbeziehungen. Bedingungen sind die Dominanz über die wesentlichen Elemente der Wertschöpfungskette sowie direkte Beziehung zu den Kunden. Dabei ist es maßgeblich, den Nutzern hochrelevante Services und profitable Premium-Leistungen anbieten zu können. Eine Plattform dient als zentrales Tool zur Verbindung von Unternehmen, Kunden und Partnern und als Mittelpunkt im gesamten Ökosystem. Maximale Effizienz, Technikführerschaft und Innovationskraft sind unverzichtbare Voraussetzungen, um diese Rolle ausfüllen zu können.
 
2. „Maschinenraum“
Hier besitzen die Telco-Unternehmen zwar noch die Lufthoheit über Technologie und Infrastruktur, treten dem Endkunden gegenüber jedoch kaum mehr in Erscheinung. Als Innovationsmotor schaffen sie die Voraussetzung für neue Breitband-Services, während andere Player die Verbindungsstelle zum Kunden repräsentieren. Im Rahmen eines entsprechenden Geschäftsmodells sind Telco-Anbieter die Gatekeeper der Netze. In einem solchen Szenario müssten sie nicht nur stark in F&E investieren, sondern auch gute Beziehungen zur Politik pflegen.
 
3. „Schalterhalle“
Ein weiteres Szenario beschreibt den umgekehrten Fall. Hier haben die Telcos die Verantwortung für die Netze an Vendoren abgegeben und fokussieren sich allein auf die Kundenbeziehungen. Sie bieten den Nutzern innovative und netzunabhängige Services aus der Cloud. Ihr Kapital sind die umfassenden Kenntnisse der Kundenerwartungen und -bedürfnisse, die sie mit maßgeschneiderten Angeboten erfüllen können. Dazu betreiben sie aufwendige Datenanalysen und Segmentierungen, bieten hybride Pricing-Modelle und agieren grenzübergreifend. Auch hier unterhalten sie eine Cloud-gestützte Plattform in einem offenen Ökosystem.
 
4. Abstieg zum Marken-Zombie
Im vierten und letzten Szenario haben Telco-Unternehmen die Kernkompetenz sowohl im technischen Bereich an Vendoren als auch bei den Kunden an andere Player wie Internet- oder Tech-Konzerne verloren. Ihre Rolle beschränkt sich auf die einer Sales Division im Rahmen einer größeren Struktur. Ihre Existenzberechtigung liegt dabei hauptsächlich in der Markenreputation, die sie sich in besseren Zeiten erwerben konnten. Hauptsächlich werden sie Account Manager an wenigen europäischen Hubs beschäftigen – und in die Brand Awareness investieren.
 
Die komplette Studie finden Sie hier zum Download.