Customer-First-Strategie: Das Team auf Kurs bringen

Für alle Unternehmen ist es heute schwieriger, sich erfolgreich zu behaupten. Denn der Wettbewerb wird nicht nur aufgrund der Globalisierung und der Digitalisierung von Gesellschaft und Konsum immer dynamischer und komplexer. Auch Kunden sind selbstbewusster, kritischer und viel weniger loyal als in der Vergangenheit. Entscheider werden zunehmend nervöser auf der Suche nach Strategien und Methoden, um die neuen Gegebenheiten zu beherrschen. Anders ausgedrückt: die See wird rauer, der Sturm bläst kräftiger und die Wellen schlagen höher.

War Kundenfokussierung bisher Kerndisziplin in Marketing und Sales, so zwingt der digitale Wandel zunehmend auch den IT-Bereich als gleichberechtigten Partner in ein Boot. Themen wie Big Data, CRM-Analytik, Design Thinking, Kanban und agiles Arbeiten führen in vielen Unternehmen dazu, Kundenorientierung in breiterer Front im Denken und Handeln zu verankern. Bei vielen Initiativen ist allerdings das Phänomen zu beobachten, dass diese lediglich aus alleiniger Sicht der veranlassenden Disziplin vorangetrieben werden. Ein Beispiel ist die eher analytisch gestützten Anstrengung von IT-Vertrieben, sich auf das in der Vergangenheit beobachtbare Kaufverhalten zu konzentrieren anstatt auch zukunftsgerichtete Trendforschung in die Angebotsführung einzubeziehen. Oder die Bestrebungen der Sales-Teams, sich auf eher kurzfristig wirkende Performance-Maßnahmen zu konzentrieren und dabei längerfristig angelegte Positionierungsansätze zu vernachlässigen.

Reibungsverluste durch Kompetenzgerangel 

Die Skizze zeigt: Alle Bereiche strampeln noch mehr und verausgaben sich, um im Wettbewerb nicht unterzugehen; jedoch mit der Konsequenz, dass wichtiges Fachwissen aus benachbarten Bereichen – wenn überhaupt – nur in Fragmenten integriert wird. Das schafft aber keine ganzheitlichen, wirklich wettbewerbsdifferenzierenden Konzepte. Stattdessen entstehen über internes Kompetenzgerangel und Schuldzuweisungen ganz wesentliche Reibungs- und Energieverluste. Verluste, die im Wettstreit um die Gunst der Kunden im Außenverhältnis sehr viel dringender benötigt werden. 

Das zunehmend digitalere Ökosystem der Kunden und die Entstehung komplett neuer Wettbewerbsumfelder führt zu massivem Druck auf alle Unternehmensbereiche. Wer hier überleben will, darf keine wertvolle Zeit in Scharmützeln und Machtkämpfen zwischen den Abteilungen vergeuden. Zusammenraufen, so heißt deshalb das Gebot der Stunde. Das klingt logisch und wird im digitalen Zeitalter generell auch kaum in Frage gestellt. Aber: Wie kann diese Zusammenarbeit von drei bisher eher parallel arbeitenden Abteilungen gelingen?

Vier Hebel als Navigator im Sturm

Eine aktuelle Studie von Prof. Dr. Susanne Hensel-Börner (HSBA Hamburg School of Business Administration), Prof. Dr. Wolfgang Merkle (University of Applied Sciences Europe) und Prof. Dr. Inga Schmidt-Ross (HSBA Hamburg School of Business Administration) liefert vier zentrale Hebel für eine erfolgreiche Zusammenarbeit, die im Ergebnis nicht nur alle Sichtweisen einbeziehen, sondern sogar zu einer gegenseitigen Verstärkung führen. Mehr dazu lesen Sie in in Ausgabe 5/2018 des MARKENARTIKEL, die auch als App gelesen werden kann. Weitere Informationen zum Inhalt finden Sie hier. Nicht Abonnenten finden hier die Möglichkeit zum Abo.