CMOs müssen Wertbeitrag des Marketings klarer aufzeigen

Marketing wird als potenzieller Wachstumstreiber gesehen (Quelle: McKinsey)

83 Prozent der globalen CEOs sagen, dass das Marketing ein wichtiger Wachstumstreiber für das Unternehmen sein kann. Aber nur rund 23 Prozent sind der Meinung, dass das Marketing dieser Rolle als Wachstumstreiber auch gerecht wird. Auch andere Führungskräfte der C-Suite sind skeptisch. Nur die Hälfte der CFOs sagte beispielsweise, dass Marketing das Versprechen erfüllt, das Wachstum voranzutreiben. Kein Wunder das 40 Prozent finden, dass Marketinginvestitionen während eines Abschwungs nicht geschützt werden sollten. Und 45 Prozent der CFOs sagen, dass Marketingvorschläge in der Vergangenheit abgelehnt oder nicht vollständig finanziert wurden, weil sie keine klare Linie zur Wertschöpfung zeigten.

Das zeigt eine Studie von McKinsey unter mehr als 200 C-Suite- und Vorstandsmitgliedern sowie über 60 ausführliche Interviews mit C-Suite-Mitgliedern zur Frage, wo und wie CMOs den Wert für das Unternehmen steigern.

'Unifier' knüpfen Partnerschaften

Die Analyse zeigt, dass die Fähigkeit einer Marketingorganisation, das Wachstum voranzutreiben, stark von der Stärke der Partnerschaften abhängt, die der CMO unternehmensweit aufbauen kann. CMOs, denen dies besonders gut gelingt, nennt McKinsey 'Unifier'. Wachstumsstarke Unternehmen haben demnach siebenmal häufiger einen 'Unifier-CMO' - jemanden, der robuste, kooperative Partnerschaften in der gesamten C-Suite fördert - als der isoliertere Archetyp, den McKinsey 'Loner' nennen.

'Unifier' sind demnach Meister darin, die funktionsübergreifende Zusammenarbeit zu fördern. Sie stellen sicher, dass das Marketing in den Augen der C-Suite-Peers eine klar definierte Rolle spielt; sie übernehmen die Sprache und Denkweise anderer C-Suite-Führungskräfte; und sie formulieren, wie das Marketing dazu beitragen kann, die Bedürfnisse der C-Suite zu erfüllen. Sie werden von Kollegen um Rat gefragt, haben bei kritischen Entscheidungen einen Platz am Tisch, tragen eine breite Gewinn- und Verlustverantwortung und sind oft an der Definition der Unternehmensstrategie beteiligt.

Infolgedessen sind ihre Budgets eher während eines Abschwungs geschützt, und sie genießen eine um 48 Prozent längere Amtszeit. Diese Führungskräfte erhalten auch eine größere Befugnis, Aktivitäten zu beaufsichtigen, die sich möglicherweise nicht im Marketing befinden, sondern die End-to-End-Kundenreise betreffen wie Produkte und Kundenservice. Sie sind doppelt so wahrscheinlich wie 'Loner'- CMOs für das gesamte Kundenengagement und die Wertschöpfung verantwortlich. Zudem ist es etwa dreimal so wahrscheinlich, dass sie die Aufsicht über die End-to-End-Kundenreise haben.

'Loner'-CMOs sind Einzelgänger

'Loner'-CMOs mögen große Vermarkter sein, aber sie haben nicht die volle Unterstützung oder tiefe Beziehungen zu ihren C-Suite-Peers. Einzelgänger konzentrieren sich in der Regel auf kurzfristige Aktivitäten wie Werbekampagnen und Social Media. Sie werden von den CEOs als Macher von Brand Stewardship, Werbung und PR gesehen und nicht als gleichwertige Partner. Sie sind eher bereit, eine Strategie umzusetzen als sie zu entwickeln und berichten oft, dass ihr CEO das Marketing nicht versteht oder ihm nicht vertraut. 
  
'Friend'-CMOs haben keine umfassende Verantwortung

Am weitesten verbreitete ist der 'Friend'-CMO. Er liegt irgendwo zwischen 'Unifier' und 'Loner'. Der Freund hat ein oder zwei Verbündete in der C-Suite, oft den CEO, aber er konnte die Marketingagenda nicht vollständig über das gesamte Unternehmen verteilen. Friend-CMOs, die für das Umsatzwachstum über Marketingkanäle verantwortlich sind, haben in der Regel keine umfassende Umsatzverantwortung und keinen großen Einfluss auf die Kundenerfahrung, zum Beispiel Produktentwicklung und Kundenservice. Sie sind auch nicht so versiert darin, die Sprache der C-Suite zu sprechen, und Chief Technical Officers (CTOs) sehen den 'Friend'-CMO eher als "Technologie-Kunden" und weniger als Partner bei der Förderung von Innovationen und der Entwicklung neuer Fähigkeiten.

Denkweise eines CFO übernehmen, um das Marketing als Werttreiber zu etablieren

Um ihr Standing in den Unternehmen zu verbessern und vor allem die CFOs zu überzeugen, sollten 'Unifier'-CMOs laut McKinsey zeigen, dass Marketing verantwortungsbewusst handelt und tatsächlich einen vorhersehbaren und signifikanten Wertbeitrag leistet. Dafür sollten sie laut der Studie fortschrittliche Analysen nutzen, um den Einfluss der Marketingausgaben auf den kurz- und langfristigen Wert zu quantifizieren. Zudem gelte es, Business Cases mit Kennzahlen zu erstellen, die den aussagekräftigen finanziellen Wert (z.B. ROI oder oder Customer-Lifetime-Value) widerspiegeln. Damit könne der CFO mehr anfangen als mit Indikatoren wie Markenwert, Bruttorating Points (GRPs) oder Engagement.