Nachfolge ereignet sich nicht von selbst

Die unhinterfragte Weitergabe des Familienunternehmens vom Firmenpatriarchen an den erstgeborenen Sohn ist ein mittlerweile historisch gewordenes Modell – der Thronfolger von gestern muss sich heute einem Assessment stellen. Unternehmerfamilien haben für sich in den letzten drei Jahrzehnten vielfältige, kreative und zeitgemäße Antworten auf die Frage 'Wer soll unser Familienunternehmen in die Zukunft führen?' erarbeitet. Von den vielen Weiterentwicklungen historischer und traditioneller Übergabemuster, die sowohl den Zeitgeist als auch das notwendige Professionalitätsniveau bei der innerfamiliären Übertragung eines Unternehmens widerspiegeln, seien zwei herausgegriffen.

Die markanteste Veränderung ist sicherlich die, dass Töchter mit zunehmender Selbstverständlichkeit für die operative Nachfolge in Betracht gezogen werden. Hier gibt es nach wie vor Unterschiede, beispielsweise mit Blick auf die Unternehmensgröße (Faustregel: je größer, umso männlicher) oder auf die Branche, in der das Unternehmen operiert. Mittlerweile besteht eine Art Begründungspflicht, wenn und warum die Tochter bei gleicher Qualifikation nicht Chefin werden soll. Und Frauen in der Führungsrolle sind nicht nur Zahlen in einer Statistik: Sie prägen ganze Unternehmenskulturen, es müssen neue Führungsmodelle gefunden werden (Stichwort: Vereinbarkeit von Beruf und Familie) und Rollenbilder müssen sich ändern, wenn etwa die Ehefrau vermögend ist, der Ehemann hingegen nicht, oder wenn eine Paarbeziehung aus Geschäftsführerin und Hausmann besteht.

Der zweite große Trend zeigt sich darin, dass die Nachfolgegeneration (NextGen) oft eine Lebens- und Karriereplanung verfolgt, die nicht mehr zwangsläufig in die operative Leitung des Familienunternehmens führt. Nachfolgerinnen und Nachfolger ziehen es in vielen Fällen vor, ein eigenes Unternehmen zu gründen. Da spielt neben einem (vielleicht) angeborenen Unternehmergeist oft auch mit hinein, dass die Mittel- und Kleinstädte, in denen viele Familienunternehmen verwurzelt sind, mit dem Lockruf der Metropolen und Universitätsstädte nicht mithalten können. Doch werden Gesellschafterinnen und Gesellschafter ohne Bindung an ihr Unternehmen und vielleicht ohne Kenntnis dessen Geschäftsmodells später einmal im Unternehmen überhaupt noch akzeptiert?

Jeder dieser Trends führt in eine Verästelung weiterer Fragen hinein. Dabei sind die fundamentalen, klassischen Fragen der Nachfolge (etwa: Wer soll unter welchen Bedingungen in das Unternehmen eintreten dürfen? Wer wird mit der Überprüfung der Eignung und der Arbeitsergebnisse beauftragt? Wie kann bei unzureichender Performance ein Ausstieg gesichtswahrend vollzogen werden?) damit weder bearbeitet noch obsolet. Denn auch wenn viele Unternehmerfamilien sich heute intensiv, aufgeschlossen und ernsthaft mit der Suche nach dem Nachfolger oder der Nachfolgerin auseinandersetzen, stoßen sie doch auf typische Fragestellungen und Abläufe, die die individuellen Familienkonstellationen überwölben.

Nachfolgeregelung in zehn Stufen

Das am  Wittener Institut für Familienunternehmen systematisierte 'Wittener Phasenmodell der Nachfolge' gliedert den Nachfolge- und Übergabeprozess in zehn Stufen. Welche das sind und wie der Nachfolgeprozesses in Firma und Familie idealerweise geregelt werden sollte, lesen Sie im vollständigen Gastbeitrag von Prof. Dr. Tom A. Rüsen, Geschäftsführender Direktor des Wittener Instituts für Familienunternehmen (WIFU), in markenartikel 3/2022. Zur Bestellung geht es hier.